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国内外大型石油企业资金管理经验

 论文栏目:石油发展论文    更新时间:2019/5/13 17:03:39   

摘要:资金在企业生产经营过程中占据着重要【important】地位【dì wèi】,是企业赖以生存的血液和基础,在经营管理过程中,必须将资金管理放在财务管理的第一位。本文将理论分析与案例研究相结合,采用归纳法与对比分析法,对国内外大型石油企业集团如bp、埃克森美孚、中石化与中海油内部资金集中管理的情况进行了分析,总结国外石油企业集团资金集中管理的先进经验,从中挖掘出值得我国大型石油企业借鉴的经验。

关键词:资金管理;bp;埃克森美孚;中石化;中海油

资金集中管理,是指通过对企业集团内部各成员单位之间的资金进行统一筹算、控制、分配,充分利用以保障企业的日常经营活动。在国外,很早就出现【There】了资金集中管理模式,但我国不但没有完善的平台来保障资金管理的有效运行,并且缺少有效的运作模式和强有力的监控手段。bp、埃克森美孚、中石化和中海油是国际、国内具有代表性【representative】的石油企业集团,较早实施了资金集中管理的计划【plan】,对提升集团的资金管理水平提供了支持【zhī chí】。研究其资金管理的成功【chéng gōng】经验与存在问题【foul-ups】,不仅【not only】有助于此类企业进一步提高财务管理水平,也可以【 kě yǐ】为其他【qí tā】企业集团提供借鉴。

一、国外石油企业资金管理经验

(一)英国石油的资金管理

英国石油集团的主要【main】经营项目有石油和天然气的检测开采、提用,上市【shàng shì】出售及电力发展使用。通过层层公司收购最终发展成为【chéng wéi】了一个具备多种业务【跑死他们】的大型石油集团,于2018年名列《财富》500强排行榜第八位。1.资金管理集团的所有【all】可控资金由集团总部【headquarters】统一控制,其成员公司不具备资金管理权利,bp集团与成员企业当地的开户行沟通,每日进行资金数据核算。若在调查过程中发现成员单位资金结余,立即上划至总部【headquarters】公司在银行开设的账号,如图1。若有成员企业存在资金不足现象,总部银行会将资金下划至相应单位,保证各成员单位日账单余额为零。2.外汇管理对大型跨国公司而言,外汇管理相对集团整体资金管理结果具有重要的影响。集团财务项目发展过程中,货币不统一、账单审核不便、汇率变动损失等问题【foul-ups】频频出现【There】,为了改善这种现象,bp集团使用外汇集中管理政策。其主要【main】内容为:每日成员集团账户进行资金净额计算时向集团总部呈递相关的资料数据,总部对这些数据汇总分析,从而掌握住外汇变更动向,把握住与其他【qí tā】集团商业项目合作【hé zuò】机会【jī hui】,并保证成员单位日账单余额为零。3.国际支付管理bp集团在全球商业项目之间的货币交易由公司财务管理部门管理。若出现跨国货币支出,集团内成员单位须呈报给集团总部,由总部代为支付。这种模式很大程度【 dù】上可以【 kě yǐ】避免货币交易失误现象,全面掌握成员单位发生【occasionally occurred】的外汇交易。ag88环亚网站 dafa888手机客户【kè hù】端官

(二)埃克森美孚石油公司的资金管理

迄今为止,埃克森美孚是全球石油产业发展范围内运作时间最长的石油公司,历经一百三十年的磨砺与创新,使其成为【chéng wéi】全球屈指可数的天然气、石油产业之一,在2018年《财富》全球500强中位列第九。该集团的资金管理方式以集中管理为基础,积极探索其他创新管理方式,取得了不菲的成就。1.产融结合下的资金集中管理出于应对全球能源形势薄緋iào】浠凸菊铰苑⒄沟男枰?松梨诩旁谠缙诜⒄故本吞岢隽俗式鸺泄芾砟J剑⑼ü未蠊婺J展航鹑诨梗诩拍诓拷⑵鹨桓鲂⌒徒鹑谑谐。辜诺淖式鸸芾沓晒辛讼灾嵘U庖徽叩氖凳└?松梨诩糯戳恕緇ai l】诸多优势:①集团总体账户个数减少,给监督工作【gōng zuò】减轻了负担;②集团总部财务管理具备管理其他员工的资金权利,可调节集团所属经营区域【qū yù】,节约资金数量,更有效的提高管理效率;③通过集团内部转移定价方式,使得效益最大【zuì dà】化。2.流动资金管理(1)存货的管理如何【rú hé】在保证生产经营连续性的同时降低存货,这是该集团一直努力的方向。为了能准确预估货物所需数目,埃克森美孚集团采用趋势分析模型法调整存货的数量,此方法按照集团实际的摆动资料数据及之前商品售出量分析归纳,各成员公司采用此方法确定订购数量。为了避免实际商业市场出现的各种变动影响到销售结果,集团每月会对相关资料信息进行更新。(2)应收账款的管理如何【rú hé】将应收账款变为实际的现金流极其重要。该集团非常重视应收账款的管理,主要按照售前与售后两方面努力。售前:客户【kè hù】信用分析。集团在顾客达成商业交易之前,专门针对顾客调研分析,集团内部设有特定管理人员记录【Record】顾客的信誉额度【 dù】,并按时更新顾客信誉信息,通过顾客信誉程度分析给予不同赊销权利。埃克森美孚集团的顾客享受不同的待遇,根据信誉层次划分可享有30天一60天不等的赊销期。售后:完善收款流程【process】。埃克森美孚集团建立了完整的应收款项催缴体系【systems】,可见下表(赊销期设定是60天):(3)现金管理现金管理分收、付两个方面。集团利用锁箱法加快现金回收。该集团专门为顾客居住区域【qū yù】开设信箱,由集团在当地的开户行进行管理。顾客将支票【piào】投入信箱,银行定时收取支票,将支票金额汇入埃克森美孚集团的账户,如图2。为了快速回收应收款项,集团还采用了网络支付等方式。

(三)国外石油企业资金管理经验总结

通过对英国石油企业和埃克森美孚集团资金管理方式探讨,总结出四方面特点。1.加强外汇管理国内石油集团发展时期较短,外汇管理方面是资金管理系统中比较薄弱的环节。英国石油企业的外汇管理主要体现为集中管理与“零余额”模式,这种方法值得借鉴。国内石油企业开展外汇业务【跑死他们】首要任务是开立境外财务公司,另外摸清自身的发展现状及前景预测,探索高效率的外汇管理方法。2.流动资金的管理埃克森美孚集团对货物囤积、应收账单及资金管理都有独特的方式,不会盲目借鉴其他集团管理政策,而是对自身实际情况分析,建立适合自己【zì jǐ】的管理模式,这是我国石油集团急需的能力。作为石油集团,“买”和“釆”之间各自应占有的相应份额,集团要做的是制定比例,通过对过去订购数据研究加以对石油市场发展现状做出准确的预测分析,最终确定订购数量。除此之外,我国石油集团应采取更为多样化的流动资金管理方法,提升流动资金周转率。3.充分发挥产融结合效应近一百多年来,美国的商业化经济【economic】一直遥遥领先于其他国家,包括【included】发达国家和发展中国家,美国的经济【economic】地位之所以强大且稳固,与其产融结合的发展模式脱离不开。埃克森美孚集团十分重视发展体系【systems】的完整性,通过并购、调整等方式达到组织结构与发展环境、经营方针相一致。但是【dàn shì】中国的“大集团”政策才开始【appeared】执行,想要开展产融结合模式,提升国际竞争力,是一项充满希望【xī wàng】的战略政策。4.加强国际支付业务管理国内石油企业应在拥有国外财务公司的条件下,加强同国外不同类型金融机构的合作【hé zuò】,借助不同地区不同优势的外境银行高效的开展国际支付业务,而不是将境外业务局限于中国内部的银行之上。

二、国内石油企业资金管理经验

(一)中石化的资金管理

中石化是国有独资的大型石油企业,主要经营石油天然气的检测开采、炼化和上市【shàng shì】出售,荣登2018年《财富》世界【shì jiè】五百排行榜第二位。该企业早期并未树立资金集中管理理念,缺乏行之有效的资金管理制度,造成了资金的大量闲置,信息不通畅,资金管理效率低下。1988年7月,中石化成立【chéng lì】中国石油化工财务公司,作为整个集团的资金管控指挥部,以“收支两条线”理念对成员单位实行资金集中管理。1.与银行紧密合作,建立总分账户结合、银企直联的管理方式为整理公司账户信息,强化集中管理,该集团运用银行的管理模式及信息技术,建立了崭小緎ense】碌墓芾砟J健<庞胍星┒┖贤⒁笞懿坑氤稍钡ノ煌骋豢枰姓嘶В词苯鞯ノ蛔式鸹闳爰耪嘶В蟛莆窆咀苷嘶Ы畔⒒阕鼙ǜ娓抛式鸪兀咛辶鞒獭緋rocess】如下图。2.实行“四个统一”、“三项协议”制度中石化具有石油产业上、中、下游全部【quán bù】产业链的多家成员单位,这些公司相互交易频繁,交易金额较大。为了使成员单位之间的交易方便资金核算,减少应收账单的数量,避免应收款项,减少公司之间不和谐的竞争关系,集团总部建立了“四个统一”管理准则,即统一结算软件、统一凭证格式、统一票据传递、统一结算报表。使成员单位交易平等,资金计算“标准化”、“系统化”。另外,要求成员单位遵守“三个协议”(见图4),保证成员单位内部交易规范有效,一切内部交易都在集团可控范围之内。

(二)中海油的资金管理

中海油是我国大型国有企业之一,本着为我国创造更多更好的海洋能源以饱满的斗志向前发展,从一个专门提供油气的小型公司蜕变为一家大型的垄断型企业。近几年,中海油的发展范围不只局限于国内海洋之上,不断向海外扩展,公司内部的油气资源储备量以及出售量大幅度提升。2018年8月,中海油集团荣登2018年全球企业500强排行榜第87位。石油产业的特点决定了该公司资金也脱离不开集中管理:投入费用较高,收益较高,市场经济不稳定,资金管理存在较大的风险问题。另外,由于【yóu yú】我国石油产业逐渐延伸到国外市场,外汇资金管理变得十分重要。中海油针对集团发展现状,确立了对应方针:逐步确定资金集中管理的核心地位,创建“集中管理为主,适当分权”制度体系。同时建立一系列信息及网络管控系统作为辅助,有效应对全球经济带来的汇率及油价变动风险,提高管理效率。1.预算【budget】管理中海油长期探索出来的以“预算【budget】组织”为中心【zhōng xīn】,以“编制”、“目标确定”、“执行监控”、“考核”来回掌控为发展路径,通过借用oracle的平台,进行全方位的预算管理,见图6。2.结算管理中海油集团十分重视成员单位的收付款管理,采用收支两条线管理模式。收入与支出均由集团总部处理,并对支付方式做出详细规定。中海油不断向海外扩展相关业务,其成员单位的数量迅速增加并遍布全球。为有效提升资金运作效率,中海油引进了tms资金管理系统,具体指集团通过资金管理平台与互联网等科技,同银行方面对接,用智能机器代替人工核算资金,不但节约了人工成本【cost】,同时提高了准确率。中海油利用“银企直联”使资金业务实现实时处理,实现资金支付的“直通式”、“无间断”管理,见图7。3.海外公司资金管理中海油集团拥有自己【zì jǐ】独特的管理模式以及项目发展特色,其发展定位具有外向化、国际化等特征,其中对国外的投资已经【yǐ jing】远远超过了国内的份额,公司趋于国际化。通过对其他大规模国际集团的资金管理模式借鉴,中海油以“共享服务【fú wù】”为核心理念,以“三个层次、两项保障”来作为主要发展准则,建立了一整套海外项目资金管理政策。(见图8)。

(三)国内石油企业资金管理经验总结

1.全面预算管理中海油在预算方面具有三个特征:全面编制报预算告、全方位掌控预算过程、全员参与预算活动。其中,全员参与预算活动非常值得我国石油企业学习借鉴。基层人员不仅【not only】可以更加了解一线的生产、成本【cost】,更能在平时生产作业中总结出符合实际情况的经验,制定出更加真实可行的预算方案。2.海外资金管理中海油“三个层次”、“两个保障”的原则是其海外资金管理成功【chéng gōng】的根本。“三个层次”不仅可以对海外成员单位进行有效管理,并且可以发挥集团人才【牛B人物】优势,节约成本,实现规模效益。3.“统一化”标准虽然国内石油集团分布【fēn bù】地域、内部管理体制、经营项目有所不同,然而【rán ér】中海油等大型石油产业均采用资金集中管理模式作为资金管理的基础。笔者认为,我国石油企业资金管理的未来方向将是统一预算、统一筹资、统一融资、统一结算、统一风险管理的五项统一。

三、结论

作为一种统筹全局的管理方法,资金集中管理受到越来越多企业集团的重视。本文对国内外大型石油企业集团资金管理方式进行研究,具有一定现实意义【meanings】。(一)为国内石油集团资金集中管理提供优化方案。通过对国内外理论研究,对其资金集中管理模式及发展进行探讨,以期能改进国内石油集团资金集中管理能力,促进国内石油集团资金集中管理优化发展。(二)为其他企业集团资金集中管理提供借鉴。目前,我国资金集中管理只侧重于模式、必要性以及具体操作的层面,缺少对该管理模式未来发展方向的研究。bp、埃克森美孚、中石化和中海油在资金集中管理发展道路上起点较早,其取得的良好成果可以为其他企业提供借鉴。

作者:谢培 单位:中国安能建设【jiàn shè】集团有限公司

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